О том, как построить прибыльный партнерский бизнес и внедрить ценности, которые будут работать, что важнее – процесс или результат, нужны ли в компании KPI, а также почему руководители до сих пор изобретают велосипед вместо того, чтобы учиться эффективным моделям, рассказал Александр ЗЕЙТЦ, основатель и генеральный директор производственной компании Zeytz., выпускник программы Еxecutive МВА МИРБИС.
Правда ли, что первая запись в вашей трудовой книжке – генеральный директор?
Правда. До этого, когда я учился на кибернетическом факультете в университете леса (сейчас это космический факультет при Бауманке) я был индивидуальным предпринимателем, а вот уже после университета, в 2000-м году, я пошел в найм и стал директором маленького рекламного агентства с двумя сотрудниками на 20 кв. метрах. Несмотря на запись «директор», я был 100% погружен в операционную деятельность: и печатал, и резал, и собирал календари по ночам. Уже через 3 года компания имела 15 сотрудников, оценку в полмиллиона долларов и входила в топ-10 консалтингового агентства, занимающегося поиском поставщиков для западных компаний, заходящих на российский рынок. Это было идеальное попадание в поток посткризисного времени, когда можно заниматься абсолютно любой деятельностью на дико растущем рынке.
Почему вы ушли из прибыльного бизнеса?
Возникло непонимание с владельцами. Мне казалось, мы договаривались о том, что по достижению определенных точек у меня тоже будет доля в бизнесе, но этого не случилось. Тогда я воспринял ситуацию очень болезненно и ушел, принципиально не забрав ни одного клиента. Более того, я категорически отказывал тем, кто хотел работать именно со мной – юношеский максимализм и сейчас я бы так не поступил.
Это хороший опыт, я ему благодарен. И даже не считаю, что ребята были в чем-то неправы, ведь ни одной договоренности, закрепленной на бумаге, у нас не было. Но для себя я уже тогда сделал вывод, что сам я так никогда не поступлю.
Бизнес в партнерстве - это риск?
Бывает по-разному, но я понял, что могу делать растущий бизнес только в партнерстве. Много лет я был единоличным владельцем нескольких компаний. Я запустил 8 проектов, из которых выстрелили и приносят дивиденды 4 – те, в которых были добросовестные и надежные партнеры. Работать в партнерстве – это моя рациональная позиция, основанная на репрезентативной выборке.
По-моему, доверять в бизнесе выгоднее, чем не доверять. И потом, партнерство для меня – не про финансовый ресурс, не про то, сколько человек вложил денег в компанию и вложил ли вообще. Важнее, сколько он вложил интеллекта, вовлеченности, может ли вести за собой команду и готов ли нести ответственность.
Как выбрать надежного партнера?
Партнером может стать как человек, которого ты уже достаточно давно знаешь и понимаешь, так и малознакомый – сейчас я пришел к выводу, что это в большой степень фактор случайности. Но главное – все договоренности должны быть зафиксированы письменно. Например, на одной партнерской сессии ментор задал вопрос, который поставил всех в тупик: «Есть ли у вас с партнерами договоренность на обнародование брачных контрактов?». Никто из нас с этой стороны вообще не думал. Но ведь на самом деле может внезапно оказаться так, что в бизнесе у тебя окажется еще один партнер, потому что люди иногда разводятся, а доля в компании – совместное имущество. Эти нюансы надо предусматривать. То есть к этому вопросу я опять же подхожу, скорее, рационально. Не знаю, можно ли как-то почувствовать, будет ли этот или тот партнер надежным. С интуицией у меня сложности. Я даже собеседования в компании перестал проводить, потому что часто ошибался.
Кто писал ценности в вашей компании?
У нас было два захода на ценности. Первый раз я написал их сам, спустил сверху вниз и это вообще не зашло. Потом появилась вторая версия, которую написала команда. Я с нею не на 100% согласен, но принимаю. Например, одна из ценностей, которая откликается лично мне, – справедливость, как некая гармония без явных перекосов, например, без большого разрыва в заработной плате. Но эту ценность никто не выбрал. И я могу понять, потому что тогда нарушался бы принцип «каждому по его способностям», приходилось бы как-то уравнивать сотрудников: занижать достижения тех, кто умеет активно продавать, приподнимать тех, кто настроен на более спокойную, линейную работу. В итоге все были бы несчастны.
Сейчас в основе наших общих ценностей – ответственность, клиентоцентричность, фокус на развитие, сотрудничество, профессионализм, вовлеченность.
Зачем вы пошли учиться на ЕМВА, если и так все было хорошо в бизнесе?
В моем случае сработала рекомендация партнера, который на тот момент как раз отучился в МИРБИС. Он просто пришел ко мне и сказал: «Саша, тебе надо учиться». И я ответил: «Все, я пошел».
Есть мнение, что талантливому от природы человеку не нужно никакого образования. Я не согласен. Не так давно я столкнулся с целым сегментом рынка с крайне низкой обученностью персонала. Люди в буквальном смысле с утра до вечера изобретают велосипед, хотя в их направлении уже есть прорывные бизнес-технологии, которыми успешно пользуются более осведомленные компании в других сегментах.
На общем менеджменте в МИРБИС я узнал о термине «машина по зарабатыванию денег». Так вот Еxecutive МВА – это механизм, чтобы простроить именно такую машину. В нее входит ваш ресурс, а выходят деньги. Смыслы и креативы вы тюнингуете по своему желанию, но рабочая конструкция уже есть. Не надо ничего придумывать с нуля. Не надо мучиться вопросом: «Почему эти квадратные колеса не крутятся, не попробовать ли треугольные?». Просто берете и пользуетесь тем, что для вас собрали за 100-летнюю историю программ МВА, кейс-метода и бизнес-опыта тысяч преподавателей и выпускников.
Оправдались ли ожидания от обучения?
Не просто оправдались, я получил даже больше, чем хотел. Конечно, я отдаю себе отчет в том, что полученные знания не могут быть 100% репрезентативными, потому что программа рассчитана на разные бизнесы и на разные уровни людей. Но ценными для меня точно были до 60% знаний, а еще 20% – супер ценными. Так что можно сказать я стал адептом Executive MBA и, конечно, МИРБИС. После меня дипломы ЕМВА в бизнес-школе получили еще два наших топ-менеджера – Денис Трушин и Николай Антюшин. Около десяти человек прошли программу повышения квалификации на базе MBA.
Мы действительно много вкладываем в развитие персонала, наставничество и передачу знаний, потому что в стратегии компании, которую сейчас создаем на следующие 5 лет, прописана высокая экспертность сотрудников и уровень обучения выше рынка.
Что помогает вам быть эффективным руководителем?
Смотря что понимать под «эффективностью». Я был генеральным продюсером на трех чемпионатах мира и управлял тысячными командами. То есть я абсолютно эффективен в проектном управлении, которое подразумевает определенную, законченную продолжительность. Но если говорить об операционной эффективности, то в моей команде есть намного более крутые управленцы, в том числе выпускники МИРБИС.
Я не человек результата, мне не интересна ежедневная деятельность, требующая постоянной концентрации внимания на длительной цели. Выручка, рентабельность активов – не особо возбуждают, хотя я понимаю, что с показателей нельзя снимать фокуса внимания. Пресловутых KPI у нас в компании в принципе не существует, но есть процессные цели и планы. При этом я сам с головой ухожу в процесс и благодарен руководителям, которые меня в этом компенсируют и, например, говорят: «Саша, хватит. Ты запланировал корпоратив на целую неделю, надо сокращать». Была такая реальная история, когда после пандемии мы вывезли всех сотрудников в Адыгею на 5 дней, чтобы вернуть им веру в человечество.
Или другой свежий пример про то, насколько для меня второстепенен результат. В январе мы с женой были в экспедиции в Уганде и пошли в горный трекинг, 5 дней лезли на пик Вейсмана – 4620 м. Мне было очень тяжело, горная болезнь, нехватка сна и кислорода. И вот на последних 30 метрах гид говорит, что обратно мы пойдем этой же тропой, и я решаю остаться и ждать всех здесь. Инструктор и группа в недоумении. Как же так? Ведь там финиш, табличка с которой можно сфотографироваться. Но для меня это изначально не было целью. В итоге я поднялся на пик, но от того, что я покорил вершину удовлетворения не получил, а удовольствие от процесса – через край.
У вас есть собственное текстильное производство?
Да, есть печатное производство Zeytz и есть текстильное Швейтц, находится в Рязани. Оно успешное и загружено на несколько месяцев вперед заказами. Но мы не можем его значительно расширить, потому что просто не находим такого количество людей в отдельном взятом регионе. В России вообще очень сложно со швейным производством. Есть исследование, что стране не хватает до миллиона швей, то есть миллион людей мог бы быть обеспечен работой, если бы умел шить. Но в этом деле низкий уровень производительности. К тому же, это работа физически сложная, не менее сложная, чем, например, грузить вагоны, требующая сосредоточенности и выносливости.
Самое сложное решение в вашей жизни?
Не могу такого вспомнить. Но вот прямо сейчас сложным решением, в котором я нахожусь, является международное развитие компании. Сложное, потому что в конкретный момент я не вижу в нем экономической выгоды, хотя понимаю, что она обязательно будет в отдаленном будущем. Мне сложно объяснить команде, зачем нам это нужно, потому что пока я сам себя не могу убедить.
Но, скорее всего, я воспользуюсь хорошим рецептом, который не раз подтверждал свою эффективность – любое сложное решение надо просто отложить. Например, в 2022 году у нас, как и у многих, тоже был соблазн броситься в международное развитие, но мы повременили, и я убежден, сделали правильно.
Есть ли у вас место силы?
У меня нет такого места. Я, опять же, про процессы и именно процессная деятельность дает мне силу. Если я погружен в какой-то процесс, меня не надо дополнительно мотивировать. Например, много силы мне дает заполнение календаря: рабочие задачи, спорт, путешествия – все, что угодно. Мне дает силу, когда у меня четко формируется ответ на вопрос «Зачем?». И максимально много сил мне дает общение в семье, с женой и с детьми, которых у меня пятеро.
Беседовала Анна Погонина
